Thursday, April 20, 2017

10. nädal

Freemiumi näidetena tuli mulle meelde sellised tuntud tooted nagu Dropbox, Google Drive, Skype, SoundCloud, Spotify. Täpsemalt keskendungi Spotify näitele.


Spotify esimene rakendus avati 2008. aastal. Oma edu aluseks hinnatakse Spotify-s agiilset arenduskultuuri. Kui algselt toimetati scrum mudeli alusel, siis ettevõtte kasvades kui toimus ka meeskondade arvu suurenemine, siis mitmed scrumi põhitõed muutusid koormavateks, mistõttu need muudeti valikulisteks. Otsustati, et agiilne on tähtsam kui scrum ja printsiibid on olulisemad kui tavad, mistõttu Scrum Master nimetati ümber Agile Coach-iks (servant>master). Nende muudatuste alusel loodi Autonomous Squad'id. Tegemist funktsionaalse meeskonnaga vähem kui kaheksa inimest ja terve meeskond vastutav konkreetse lõigu eest ja neil on ka oma meeskonna missioon, mis kooskõlas ettevõtte, toodete ja teiste meeskondade omaga. Autonoomsus meekonnas tähendab seda, et meeskond otsustab mida ja kuidas luua, piiranguteks vaid missioon ja lühiajalised eesmärgid. Autonoomsust hinnatakse töötaja motivatsiooni aluseks ja see võimaldab kiiremat tööd. Meeskondade sihiks on sõnastatud: "Loosely coupled, Tightly aligned squads".

Spotify puhul on võimalik kasutada tasuta teenust, muusika kuulamise näol, aga vahele tuleb kuulata ka reklaame. Mobiilsete seadmete puhul on piiranguid ka lugude valimisele. Tasulise versiooni puhul on võimalik teenust kasutada reklaamivabalt, parema kvaliteediga ning lisaks on võimalik mobiilses seadmes muusikat kuulata interneti ühenduseta. Spotify tasub artistile või plaadifirmale vastavalt sellele kui palju on laulu antud keskkonnas kuulatud. 

Ühe laulu kuulamise eest makstav tasu on ühe allika andmetel 0.00429£. Paljud on hinnanud seda tasu liiga väikeseks, mistõttu on mitmed artistid protesteerinud tasutada muusikajagamise vastu eemaldades oma uued albumid Spotify-st. Spotify on kompromissina pakkunud uute albumite kuulamise võimalust ainult maksvatele klientidele, mistõttu on tasuta ja maksvatel kasutajatel erinev muusika valiku võimalus. 

2010. aastal oli Spotify kahjum 28.5 miljonit eurot, 2015. aastaks suurenes see 173 miljonile eurole. Jah, müügitulu kasvas sellel perioodil 73.9 miljonilt eurolt 1.9 miljardile, sest fookuses oli aktiivne laienemine mitte kasum, aga nõnda pikaajaline kahjumi suurenemine näitab, et Spotify ärimudel võib vajada muutmist. Üks juhatuse liige rääkis, et Spotify võib kasumisse jõuda juba 2017. aastal. Sellised sõnavõtud, suurendavad investorite ootusi kasumi teenimisele, mistõttu järgnevad aastad on olulised Spotify ärimudeli toimimisele. Minu hinnangul Spotify ärimudel, ei ole nõnda väikse teenuste diferentseerimise juures maksvate ja tasuta kasutajate vahel, pikaajaliselt jätkusuutlik. Seda näitab ka kiire pilk statistikale. Tasuta kasutajaid on 2 korda enam kui maksvaid kliente. Võimalik, et on vaja maksvatele klientidele pakkuda suuremaid hüvesid, et suurendada maksvate klientide osakaalu, see võimaldab suurendada ka artistidele makstavaid tasusid.

Thursday, April 13, 2017

9. nädal

Selle nädala ülesandeks oli tutvuda tekstiga "Kuidas saada häkkeriks", mille oli kirjutanud Eric Raymond. Selles tutvustatakse võhikule kes on häkker, mis on olulised eeldused, et saada häkkeriks ja millal üldse inimene võiks ennast lõpuks häkkeriks pidada. Tutvustati lühidalt ka häkkeri ja kräkkeri vahet, et laiendada inimeste teadmisi nende eristamiseks.

Tekst tundus minusugusele võhikule lihtsasti hoomatav ja ka loogiline. Nõustusin nii sellega, et oluline on kellegi teise tunnustus inimese tegevusele kui ka põhioskustega, mis häkkerile vajalikud. Samas oli tekst suhteliselt idealistlik ja võib jätta küsimuse, kas kõik häkkerid on ikka nii ideaalsed. Kuna mul oli olemas võrdlusbaasi, millega seda teksti natuke võrrelda, siis see andis sellele küsimusele positiivse varju.
  
Seda teksti lugedes tuli meelde üks dokumentaalfilm, mida Netflixist vaatasin (The Internet's Own Boy: The Story of Aaron Swartz). Film keskendus Aaron Schwarzile, kes vaatamata oma lühikesele eluteele suutis pakkuda lahendusi mitmetele probleemidele, mida tema pidas oluliseks. Wikipedias kasutatkse tema tutvustamisel sõnu computer programmer, entrepreneur, writer, political organizer and Internet hacktivist. Kujutluspilt, mida Raymond oma tekstiga häkkerist lõi, oli väga sarnane Aaroni loole, mistõttu saab öelda, et Aaron oli häkker seda kõige tavalisemas mõistes (probleemide nägemine, mõtlemise, toimetamise vabaduse olulisus, raha kui tasu väheolulisus). Algselt seda dokumentaali vaadates jäi pigem mulje, et Aaron oli väga unikaalne, et selliseid inimesi väga palju ei ole. 

Küll aga oli Aaroni lõpp traagiline, mis näitab kui keeruline võib olla oleviku raamistikus inimeste tegevustele hinnangu andmine, kui eesmärk on võidelda ühiskonna hetke ühiskonna toimimisviiside vastu, sest neid on tegelikult võimalik muuta veel paremaks. Nagu iga muudatusega on neid, kes sellest kaotaksid ja nemad kindlasti soovivad võimalikke muudatusi pidurdada.

Friday, April 7, 2017

8. nädal

Pean tunnistama, et nii palju kui ma IT-juhte tean Eestist või maailmast, siis konkreetselt nende juhtimise viisidega ei ole ma just väga kursis ning tulenevalt vähestest teadmistest selles valdkonnas on minu jaoks IT-juht pigem tehnoloogia ettevõtte tegevjuht. Mõne üksiku artikli lugemine inimese juhtimispõhimõtete kohta, ei pruugi anda piisavat ülevaadet. Lisaks sellele võib tegevjuhtide juhtimisstiil olla mõjutatud ka ettevõtte arengufaasist. 

Mõeldes minu jaoks kõige koloriitsema IT juhi peale tuli mul meelde Steve Jobs. Jah, ühtepidi oli ta arengumootor, kes soovis mitte ainult ajaga kaasas käia vaid olla isegi sellest sammukese ees ning seeläbi ootas ka palju oma alluvatelt. Oma meeskonna komplekteerimisel tegi ta õigeid valikuid - mitmed Apple tippjuhid on olnud ettevõttes väga pikka aega ning oma meeskonnast leidis ta ka endale mantlipärija. Vastukaaluks on teda kirjeldatud kui väga diktaatorlikku ülemust, kes ei soovinudki saavutada konsensust või seda, et kõik teised mõistaksid tema visiooni või plaani. Lisaks kirjeldati tema juhtimist märksõnadega eesmärk pühitseb abinõu.
Tema puhul selline juhtimisviis toimis, sest ta saavutas edu. Apple kasvas väärtuslikuimaks ettevõtteks ja aktsionärid olid rahul. Samas on sellise juhtimisviisiga oht, et esimese suurema ebaõnnestumise tagajärjel võib see kaasa tuua usalduväärsuse kaotuse ja seda ei pruugita andestada. Ka Jobs ju vallandati Applest 1985. aastal.

Teise inimesena valiksin inimese, kes vastandiks Jobsile, keda saaks kirjeldada rohkem sõnadega meeskonna mängija. Mõtlesin, et otsin vastavat vastet Googlest. Ettevõte, mis on mitmeid aastaid valitud ihaldusväärseimaks tööandjaks. Larry Page on hetkel Google emaettevõtte Alphabet tegevjuht. Teda on kirjeldatud: "Larry will be known as a person who is relentless in driving his company to take advantage of the unprecedented opportunities that come from the explosion of tech".
Sarnaselt Jobsiga võib tuua arendumootori märksõna. Küll aga teekond innovatsiooni saavutamiseks on erinev. Larry soovis olla värbamiste juures nii palju kui võimalik ja tänu sellele võib öelda, et tema roll on meeskonna juhtimine ehk tegemist treeneri/juhendaja rolliga.

Need näited näitavad väga selgelt, et ei ole olemas ühte ainuõiget viisi juhtimiseks.